Die Umsetzung von CSR im Unternehmen ist ein langfristiger Veränderungsprozess, der alle Unternehmensaktivitäten und Unternehmensbereiche tangiert. Um diese Veränderung erfolgreich zu gestalten, sind die Unterstützung und das Commitment des obersten Aufsichtsgremiums und der Geschäftsleitung ausschlaggebend. Gesellschaftliche Verantwortung muss in das Selbstverständnis des Unternehmens Eingang finden, Teil von Vision, Mission und Strategie sein, im Tagesgeschäft strukturell wie kulturell verankert und jeden Tag aufs Neue umgesetzt werden. Unter dem Gesichtspunkt einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung ist es zudem Aufgabe des Top Managements, Trends und Herausforderungen frühzeitig zu erkennen und das Unternehmen entsprechend aufzustellen. Um der unternehmerischen Entscheidung für CSR langfristig Gewicht und Nachdruck zu verleihen, ist es sinnvoll, direkte Verantwortlichkeiten für die Einführung und Umsetzung zu bestimmen. Indem ein Mitglied der Geschäftsleitung (idealerweise die/der CEO selbst) verantwortlich für das Thema ist, wird gewährleistet, dass CSR auf der Agenda des Unternehmens bleibt, kontinuierliche Beachtung findet und effektiv implementiert werden kann. Das Bekenntnis der Geschäftsleitung, CSR im Unternehmen ernsthaft und glaubwürdig umzusetzen, ist der erste Schritt zur Gestaltung einer verantwortungsvollen Organisation, unterstützt die erfolgreiche Transformation und hilft, dass anvisierte Ziele entsprechend umgesetzt werden können.

Was den Umgang mit sozialen Themen betrifft, beginnt kein Unternehmen bei null. Jedes Unternehmen hat – mehr oder weniger bewusst und systematisch – bereits Ansätze oder Instrumente dazu im Einsatz, sei es ein Lohnsystem, eine Regelung zur Arbeitszeit oder Vorgaben zur Arbeitssicherheit. Was genau in welcher Form vorhanden ist, ist je nach Unternehmen sehr verschieden. Somit sind auch die Voraussetzungen für den Einstieg in das CSR-Management unterschiedlich. Die Analyse beginnt im Inneren des Unternehmens und ergänzt über das Einbeziehen von Mitbewerbern und weiteren Stakeholdern schrittweise das externe Unternehmensumfeld. Unternehmen agieren in einem Umfeld und können nicht losgelöst von anderen Unternehmen, der ökologischen Umwelt oder der Gesellschaft betrachtet werden. Durch ihre Aktivitäten generieren sie interne sowie externe Wirkungen und werden zusätzlich von Ereignissen ausserhalb des Unternehmens beeinflusst. Deshalb ist es notwendig, nicht nur die Situation des Unternehmens intern zu analysieren, sondern auch das externe Unternehmensumfeld zu betrachten. CSR-Leistung findet auf drei Ebenen statt: Prinzipien, Prozesse und Wirkungen. Die Leistung eines Unternehmens zu einem CSR-Thema setzt sich aus den dazu formulierten Prinzipien, den daraus abgeleiteten Zielen, Massnahmen, Programmen, Projekten/Prozessen und den damit erzielten Wirkungen zusammen. Mit diesen drei Ebenen wird eine Einflusskette beschrieben, an deren Ende die Wirkungen stehen. Besonders interessant ist in der Regel die Wirkungsebene, denn sie belegt, ob sich im Hinblick auf die zu bewältigenden gesellschaftlichen Herausforderungen wirklich etwas geändert hat.

Die Orientierungsphase beginnt mit einer Analyse und Priorisierung der Stakeholder und der CSR-Themen. Eine Fokussierung auf die wesentlichen Stakeholder und Themen ist notwendig, um bei begrenzten Ressourcen die Komplexität bewältigen zu können. CSR-Themen ergeben sich aus der Beziehung des Unternehmens zu seinen Anspruchsgruppen. Wie gross der Einfluss der Stakeholder ist, wie genau er sich äussert und welche Themen er betrifft, ist einem dauernden Wandel unterworfen. Zwei zentrale Fragen müssen daher periodisch für die jeweilige Situation neu beantwortet werden: Welches sind die wesentlichen Anspruchsgruppen? Welche CSR-Themen sind von Bedeutung? Alle Unternehmen setzen sich auch ohne CSR-Management mit ausgewählten Stakeholdern wie Kunden oder Mitarbeitenden auseinander, oft ohne die Begriffe Stakeholder oder Anspruchsgruppe zu verwenden. Zu den Stakeholdern gehören nicht nur Personen respektive Personengruppen, die direkt in Kontakt zum Unternehmen stehen, sondern auch Stakeholder von Stakeholdern, die indirekt mit dem Unternehmen verbunden sind. Familienangehörige von Mitarbeitenden können beispielsweise zu den Anspruchsgruppen gehören, da sie von Arbeitszeitregelungen betroffen sind. Um mit jeder Stakeholder-Gruppe einen angemessenen Umgang zu finden, ist es entscheidend, sie zu identifizieren, zu ordnen, zu charakterisieren und zu priorisieren.

Aufbauend auf der Identifizierung und Charakterisierung von Stakeholdern werden die für das Unternehmen relevanten Themen anhand der doppelten Wesentlichkeitsanalyse identifiziert. CSR-Themen sind immer verknüpft mit Anspruchsgruppen und deren Erwartungen. Bei einem CSR-Thema besteht unter Umständen eine Lücke zwischen der Leistung einer Organisation hinsichtlich eines gesellschaftlichen Problemfelds und den Erwartungen von Anspruchsgruppen an diese Leistung. Um aus den verschiedenen CSR-Themen diejenigen auszuwählen, die einer strategischen Bearbeitung bedürfen, ist die doppelte Wesentlichkeitsanalyse von entscheidender Bedeutung. Basierend darauf werden die SDGs priorisiert, denn sie berücksichtigen alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (Soziales, Umwelt und Wirtschaft) und decken ein breites Spektrum von Nachhaltigkeitsthemen ab, die für jedes Unternehmen relevant sind und somit eine Verbindung der Strategie mit globaler Zielsetzung erlauben. Dazu gehören Armut, Gesundheit, Klimawandel und Umweltschäden.

Das Prinzip der Nachhaltigkeit muss zu einer Haltung aller Beteiligten werden. Deshalb werden im zweiten Teil der Orientierungsphase Prinzipien entwickelt. Diese dienen als Leitplanken für die Entwicklung, Umsetzung und Bewertung von Strategien zu den einzelnen CSR-Themen. Prinzipien sind ein Überbegriff für Aussagen zur Mission, zur Vision und zu den Werten des Unternehmens. Sie reichen von der Vergangenheit bis in die nähere Zukunft (fünf bis zehn Jahre) und sollen damit für das Handeln eine Orientierung geben, motivieren sowie Sinn und Legitimation schaffen. Unternehmen mit Prinzipien, die von Mitarbeitenden und weiteren Anspruchsgruppen verstanden und konsequent mitgetragen werden, sind erfolgreicher als solche ohne klar definierte Grundsätze. In der Praxis werden Prinzipien entweder durch das Managementteam (also top down) formuliert oder partizipativ als kollektive Leistung des Unternehmens entwickelt. Ein konsistenter CSR-Ansatz setzt voraus, dass die vom Unternehmen als wichtig identifizierten Stakeholder und SDGs in die Prinzipien aufgenommen werden.

Die strategische Verankerung von CSR ist eine Kernaufgabe während der Planungsphase. CSR-Aktivitäten sind nur dann strategisch ausgerichtet, wenn es gelingt, die 17 SDGs mit dem Unternehmenserfolg zu verbinden. Dieser wird massgeblich durch die Werttreiber bestimmt, also die Faktoren, die sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken (Umsatz, operationale Effizienz, Reputation oder Zugang zu Kapital etc.). Dementsprechend wird strategisches CSR-Management als die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der Verbindung von CSR-Themen mit Erfolgsfaktoren des Unternehmens konzipiert. Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung sind die SDGs sowie die im Leitbild formulierten Prinzipien. Darauf aufbauend werden für jedes Thema die internen Voraussetzungen sowie das Umfeld analysiert. Auf dieser Grundlage lassen sich Chancen und Risiken der Unternehmens-, Funktions- und Themen-Strategien identifizieren. Im Rahmen der Strategieentwicklung wird eine interne und externe Analyse bezüglich Umfeld und Wettbewerb sowie ein Benchmarking (Vergleich mit Best-Practice-Beispielen) sowie eine SWOT-Analyse durchgeführt. Um Strategien auszuarbeiten und umzusetzen, werden strategische Ziele formuliert. Das sind in der Regel langfristige Ziele mit einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren. Sie sind wichtig, um Prioritäten festzulegen, eine Bewertung der Aktivitäten zu ermöglichen und die Allokation der Ressourcen zu planen.

Massgeblich für die Umsetzungsplanung von CSR-Strategien ist die Festlegung von operativen Zielen, Key Performance Indicators (KPIs) und Massnahmen. Diese Konkretisierung der Strategie ist Voraussetzung für eine effiziente Überprüfung der Leistung. Operative Ziele sind konkrete, kurz- bis mittelfristige Ziele. Sie werden aus den strategischen Zielen abgeleitet, machen diese messbar beziehungsweise überprüfbar und dienen als Orientierung für die Umsetzung. Die Anforderung an operative Ziele ist, dass sie SMART sind, also spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Zu den operativen Zielen werden Indikatoren definiert, die geeignet sind, das Erreichen der Ziele zu überprüfen. Die Schwierigkeit liegt darin, dass die Wirkung von CSR-Themen nicht mit quantitativen Indikatoren abzubilden ist. Es kann auch sein, dass man sich innerhalb des Unternehmens mit einem Thema noch nicht ausreichend beschäftigt hat, so dass noch keine Wirkungen zu erwarten sind. Bei der Entwicklung von CSR-Themen ziehen wir auch öffentlich zugängliche Indikatorenlisten heran. Ein international angewendeter Katalog ist jener der Global Reporting Initiative (GRI) für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Um die operativen Ziele zu CSR-Themen zu erreichen, müssen konkrete Massnahmen entwickelt werden. Damit sind alle Aktivitäten gemeint, die im Sinne des Erreichens der Ziele durchgeführt werden.

Eine zentrale Aufgabe während der Umsetzungsphase von CSR-Themen ist die Gestaltung geeigneter Strukturen und einer förderlichen Unternehmenskultur. Beide sind nötig, um die Prinzipien, Strategien, Ziele und Massnahmen im Unternehmen zu verankern und umzusetzen. Die Etablierung von Strukturen ist ein wichtiges Element, um CSR-Themen im Unternehmen zu integrieren. Dies betrifft sowohl die Aufbau- als auch die Ablaufstruktur. Erstere legt fest, welche Aufgaben im Rahmen eines CSR-Managements zur erfüllen und welche Personen oder Organisationseinheiten dafür verantwortlich sind. Die Beschreibung der Aufbaustruktur erfolgt üblicherweise in Form von Organigrammen und Aufgabenbeschreibungen. Ergänzend dazu benennt die Ablaufstruktur die für das CSR-Management wichtigen Prozesse und definiert, welche Tätigkeiten in welcher Reihenfolge ausgeübt werden sollten. Sie erfolgt üblicherweise in Form von Prozessbeschreibungen, Flussdiagrammen, Arbeitshilfen und Betriebsanweisungen. Strukturen einzuführen alleine reicht aber nicht, um CSR-Themen zu etablieren. Ohne die Entwicklung einer entsprechenden Kultur im Unternehmen bleiben sie oft wirkungslos. Kultur ist häufig stärker als Strukturen und es nützt wenig, ausgeklügelte Aufbaustrukturen und Prozesse zu entwickeln, wenn sie nicht von einer entsprechenden Kultur getragen werden. Um langfristig erfolgreich zu sein, sind Strategie, Struktur und Kultur aufeinander abzustimmen. Neben dem Aufbau von Strukturen muss eine Unternehmenskultur etabliert werden, welche die zu CSR-Themen definierten Prinzipien und Strategien optimal unterstützt. Kultur schafft einen gemeinsamen Sinnhorizont sowie ein fundiertes Hintergrundwissen.

Ein wichtiger Aspekt der Umsetzungsphase ist die Interaktion mit den Stakeholdern. Dabei geht es um die Auseinandersetzung mit deren Erwartungen und darum, die daraus gewonnen Einsichten in das CSR-Management zu integrieren. Mit ausgewählten Stakeholder-Gruppen wie Kundinnen und Kunden, Mitarbeitenden oder wichtigen Zulieferbetrieben tauschen sich Unternehmen seit jeher aus. Die Auseinandersetzung mit Stakeholdern, welche nicht im unmittelbaren Geschäftsumfeld angesiedelt sind, bietet Chancen, wie zum Beispiel konfliktnahe Themen frühzeitig zu erkennen, Kritik vorzubeugen und neue Lösungen zu entwickeln. Deshalb empfiehlt Malloth CSR Consulting ein umfassendes und professionelles Stakeholder-Management aufzubauen. Basierend auf der Priorisierung der Stakeholder werden diese für ein bestimmtes CSR-Thema priorisiert. Als Resultat der Macht-Interessen-Matrix liegt eine Aufstellung jener Stakeholder vor, auf die sich die Interaktionen in erster Linie konzentrieren sollten. Im nächsten Schritt wird festgehalten, welche Ziele durch die Interaktion mit priorisierten Stakeholdern verfolgt werden sollen. Abhängig vom Ziel empfehlen sich unterschiedliche Stufen des Austauschs: Information, Konsultation, Dialog, Partnerschaft. Die Erkenntnisse aus den Interaktionen mit den Stakeholdern sollten im Unternehmen in die Entwicklung von Prinzipien, Strategien, Zielen und Massnahmen einfliessen.

Der Umfang der Berichterstattung über nicht-finanzielle Belange von Unternehmen ist in den vergangenen zehn Jahren analog zur Nachfrage der Stakeholder enorm gewachsen. Es ist wichtig kontinuierlich über die Fortschritte zu berichten und zu kommunizieren, um die Bedürfnisse der Stakeholder/innen zu verstehen und zu erfüllen. Auf dem Weg zu einer aussagekräftigen und effektiven Berichterstattung müssen Systematiken entwickelt werden, die das Management von Nachhaltigkeitsaspekten in die allgemeinen Entscheidungsprozesse integrieren. Eine effektive Berichterstattung ist weitaus mehr als nur ein Kommunikationsmittel für die wichtigsten Stakeholder – sie schafft Vertrauen und trägt zur Wertsteigerung bei. Ein integriertes Performance-Management kann zudem ein mächtiges Werkzeug zur Stimulierung interner Veränderungs- und Entscheidungsprozesse sein. Neben der formellen Berichterstattung greifen Unternehmen zusehends auch auf eine Vielzahl von Kommunikationskanälen zurück, um über ihre Nachhaltigkeitsstrategie und -leistungen und ihre Beiträge zu den SDGs zu berichten und dies entsprechend nach aussen zu kommunizieren. Wirksame Kanäle dafür sind etwa Firmenwebsites, Social-Media-Kanäle, Veranstaltungen, die Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen sowie Marketing- und Werbemassnahmen. Ursprünglich wurden Nachhaltigkeitsberichte als vertrauensbildende Massnahme und Möglichkeit zur Imageverbesserung angesehen. Mittlerweile sind sie zu einem strategischen Werkzeug geworden, das nachhaltige Entscheidungsprozesse, die Weiterentwicklung in der Organisation, eine Performance-Steigerung und die Einbindung der Stakeholder fördert und Investitionen anzieht. Für die effektive Berichterstattung und Kommunikation ist es wichtig, dass Unternehmen international anerkannte Standards für ihre Nachhaltigkeitsberichte verwenden, etwa die umfassenden Standards der Global Reporting Initiative (GRI). Die Entwicklung der Nachhaltigkeitsberichterstattung hat über die vergangenen 20 Jahre eine Reihe von zentralen Prinzipien hervorgebracht. So hat beispielsweise die GRI zehn Grundsätze für die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten definiert: Einbindung von Stakeholdern/innen, Nachhaltigkeitskontext, Wesentlichkeit, Vollständigkeit, Genauigkeit, Ausgewogenheit, Verständlichkeit, Vergleichbarkeit, Zuverlässigkeit und Aktualität. Diese Grundsätze helfen Unternehmen bei der Erstellung hochwertiger Informationen zu wesentlichen Themen sowohl für die Berichterstattung über nicht-finanzielle Belange als auch für die allgemeine Kommunikation. Einige dieser Grundsätze werden mit den SDGs wichtiger und einfacher umsetzbar.

Bei der Überprüfung der CSR-Leistung und der Bewertung geht es darum sich anhand geeigneter Indikatoren einen Überblick über die Leistung zu verschaffen und die Zielerreichung zu prüfen. Als abschliessenden Schritt blickt die Unternehmensleitung zurück und bewertet gesamthaft den Managementansatz für CSR über die vergangene Zeitspanne. Leistungen zu überprüfen ist Teil jedes Managementzyklus. Hier wird die Leistung der entwickelten Indikatoren zu den einzelnen CSR-Themen überprüft und verfolgt. Unmittelbar daran schliessen Fragen an: Ob die Leistung den Vorgaben entspricht, welche Abweichungen aufgetreten, wie diese zustande kommen und welche Massnahmen gegebenenfalls einzuleiten sind. Die Messung von Leistungen zu CSR-Themen ist häufig sehr aufwendig, vor allem, wenn die Leistung auf der Wirkungsebene gemessen werden soll, wo sie am aussagekräftigsten ist. Beim Soll-Ist-Vergleich ist zu prüfen, ob die Differenzen die Erreichung der operativen und strategischen Ziele gefährden. Wenn Abweichungen und ihre Ursachen identifiziert sind, ist es möglich, korrigierende Massnahmen zu entwerfen. Korrekturmassnahmen haben zum Ziel, die gefährdete Zielerreichung sicherzustellen. Nach der Überprüfung der CSR-Leistung folgt als zweiter Schritt der Überprüfungsphase die gesamte Bewertung des CSR-Managements durch die Geschäftsleitung. Dass die Unternehmensleitung periodisch die Wirksamkeit der Prozesse beurteilt und über die grundsätzliche Ausrichtung entscheidet, ist Bestandteil aller modernen, thematisch ausgerichteten Managementansätze. Beispiele aus dem CSR-Bereich sind die ISO 9001 (Qualitätsmanagement), die ISO 14001 (Umweltmanagement) oder die ISO 26000 für gesellschaftliche Verantwortung. Auf Basis der Bewertung werden angemessene Folgemassnahmen veranlasst. Diese umfassen Änderungen in Bezug auf finanzielle und personelle Ressourcen sowie mögliche Änderungen der Prinzipien, Strategien oder anderer Elemente des CSR-Managements. Die Leistungsbewertung schliesst den Führungszyklus zum Management von CSR-Themen ab. Gleichzeitig ist sie wieder Startpunkt für eine neue Orientierungsphase.